เมื่อเกมส์กีฬากลายเป็นเกมส์การเมือง: วิกฤตซีเกมส์ 2025 และบทเรียนที่ควรจารึกไว้ในตำราบริหารรัฐกิจ
ถ้าจะให้ยกนิ้ว (ที่ไม่ใช่นิ้วกลาง) ชูให้กับความสำเร็จอันหนึ่งของซีเกมส์ 2025 นั่นคงเป็นความสามารถในการ "สร้างกระแส" ได้อย่างต่อเนื่องตั้งแต่ก่อนการแข่งขันจะเริ่ม ตั้งแต่โปสเตอร์ AI ที่มือหกนิ้วเท้าแปดข้าง ไปจนถึงเพลงชาติเวียดนาม-ลาวที่นักกีฬาต้องร้องอะคาเปลลาสดเพราะเจ้าหน้าที่เทคนิคหมดเวลาทำงานกลับบ้านไปแล้ว หากจะเทียบกับศิลปะการแสดงนี่คือ Stand-up Comedy ที่ไม่ต้องเขียนบท เพราะชีวิตจริงตลกกว่า แต่เบื้องหลังเสียงหัวเราะขื่นของประชาชนคือน้ำตาของนักกีฬาที่ไม่ได้รับเบี้ยเลี้ยง ความอับอายของเจ้าหน้าที่ที่ถูกตำหนิ และคำถามที่ว่า ทำไมประเทศที่เคยจัดเอเชี่ยนเกมส์ได้อย่างสง่างาม กลับจัดซีเกมส์ได้อย่างเละเทะขนาดนี้
รากเหง้าของปัญหาเริ่มต้นจากสิ่งที่นักวิชาการเรียกว่า "Path Dependency" หรือการพึ่งพิงเส้นทางในอดีต เปรียบเหมือนรถไฟที่วิ่งบนรางที่วางไว้แล้ว แม้รางนั้นจะผิดพลาดแต่ก็เปลี่ยนทิศไม่ได้ง่ายๆ การตัดสินใจรับเป็นเจ้าภาพในปี 2565 ภายใต้รัฐบาล พล.อ.ประยุทธ์ มาพร้อมกับกรอบความคิดแบบ "เราเคยจัดเอเชี่ยนเกมส์ได้ ซีเกมส์ง่ายกว่า" จึงประเมินงบไว้เพียง 2 พันล้านบาทโดยคิดว่าใช้สนามเก่าได้หมด แต่แล้วประเทศก็เข้าสู่ช่วงรัฐบาลรักษาการในปี 2566 ทุกอย่างหยุดนิ่ง ข้าราชการ "เกียร์ว่าง" รอรัฐบาลชุดใหม่ พอรัฐบาลนายเศรษฐาเข้ามาก็อยากรื้อแผนใหม่ด้วยวาระ Soft Power แต่เวลาไม่พอ และสุดท้าย น.ส.แพทองธารต้องรับช่วงต่อในช่วงที่ "ไฟไหม้ประมาณคอ" งบก็ไม่มี เวลาก็หมด นี่คือสิ่งที่เรียกว่า "Lock-in Effect" การติดกับดักของระบบที่ออกแบบมาไม่ดีตั้งแต่แรก
ปัญหางบประมาณ 2 พันล้านบาทเองก็สะท้อนความผิดพลาดในการมองการจัดซีเกมส์เป็นเพียง "ค่าใช้จ่าย" มากกว่า "การลงทุน" James M. Buchanan นักเศรษฐศาสตร์รางวัลโนเบลผู้ก่อตั้งสาขา Public Choice Theory เคยกล่าวว่า "นักการเมืองและข้าราชการไม่ได้เป็นนางฟ้า พวกเขามีเป้าหมายส่วนตัว" การตัดสินใจด้านงบประมาณจึงไม่ได้มาจากความจำเป็นเสมอไป แต่มาจากเกมส์การเมือง งบซีเกมส์ถูกกำหนดในช่วงที่ประเทศกำลังเผชิญภาระหนี้สาธารณะสูงและมีโครงการกระจายเงินให้ประชาชนที่ต้องการงบมหาศาล สำนักงบประมาณจึงต้องการ "ตัดต้นไม้ใหญ่" เพื่อแสดงความรับผิดชอบทางการคลัง ในขณะที่กัมพูชาประเทศที่ถูกมองว่า "ยากจนกว่า" ทุ่มงบ 5 พันล้านบาท เพราะต้องการสร้างภาพลักษณ์ใหม่บนเวทีโลกและมีการสนับสนุนจากจีน รวมถึงไม่มีระบบตรวจสอบงบประมาณที่ซับซ้อนเหมือนไทย
ผลจากงบประมาณที่จำกัดปรากฏชัดเจนในโปสเตอร์ AI ที่กลายเป็นตำนานแห่งความอับอาย นี่คือตัวอย่างของสิ่งที่นักเศรษฐศาสตร์เรียกว่า "Principal-Agent Problem" ปัญหาระหว่างตัวการ (รัฐบาล/ประชาชน) ที่ต้องการงานคุณภาพสูง กับตัวแทน (ทีมงานรับจ้าง) ที่มีแรงจูงใจทำงาน "พอผ่านเกณฑ์" มากกว่า "ดีที่สุด" เมื่อใช้ AI ทำโปสเตอร์โดยไม่มี Human Oversight ก็ได้มือหกนิ้ว เมื่อไม่มีการตรวจรับงานที่เข้มงวดก็ผ่านเข้าระบบได้ เมื่อข้าราชการไม่กล้าตีกลับงานด้อยคุณภาพเพราะกลัว "ล่าช้า" ก็เลยต้องยอมรับ นี่ไม่ใช่ปัญหาของ AI แต่เป็นปัญหาของ "Accountability Vacuum" สุญญากาศความรับผิดชอบที่แท้จริง
ความล้มเหลวในการบริหารจัดการปรากฏชัดเจนที่สุดในกรณีเพลงชาติที่หายไป Charles Perrow นักสังคมวิทยาชาวอเมริกันเสนอทฤษฎี "Normal Accident Theory" ว่าในระบบที่ซับซ้อนและเชื่อมโยงกันแน่นหนา อุบัติเหตุเป็นเรื่องปกติที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ เหตุการณ์เพลงชาติเวียดนาม-ลาวที่ต้องร้องอะคาเปลลาเป็นตัวอย่างสุดคลาสสิก จุดล้มเหลวที่หนึ่งคือเจ้าหน้าที่เทคนิคกลับบ้านตรงเวลา (ปัญหา HR Policy) จุดที่สองคือเจ้าหน้าที่ชุดใหม่ไม่รู้จักอุปกรณ์ (ปัญหา Knowledge Transfer) จุดที่สามคือไม่มีคู่มือสำรองหรือ Checklist (ปัญหา SOP) และจุดสุดท้ายคือไม่มีผู้รับผิดชอบงาน 24 ชั่วโมง (ปัญหา Contingency Plan) ทุกจุดดูเล็กน้อย แต่เมื่อรวมกันในช่วงเวลาเดียวกันก็กลายเป็นหายนะที่ "ปกติ" ในระบบที่ไม่ได้ออกแบบมาให้รับมือกับความผิดพลาด
โครงสร้างการบริหารกีฬาของไทยเองก็เป็นปัญหาใหญ่ มีลักษณะเป็น "สามก๊ก" ที่ขาดเอกภาพอย่างร้ายแรง กกท. ในฐานะผู้ปฏิบัติงานหน้างานมีสนามมีคนแต่ไม่มีเงิน กระทรวงการท่องเที่ยวและกีฬาในฐานะผู้กำกับนโยบายควบคุมงบประมาณแต่ห่างไกลหน้างาน และคณะกรรมการโอลิมปิคแห่งประเทศไทยเป็นเจ้าของลิขสิทธิ์มีเครือข่ายนานาชาติแต่ไม่มีอำนาจบริหาร ผลที่ได้คือ "Everybody's Responsibility is Nobody's Responsibility" ทุกคนรับผิดชอบเท่ากับไม่มีใครรับผิดชอบ เห็นได้ชัดในกรณีเบี้ยเลี้ยงนักกีฬาที่หายไป สมาคมกีฬากล่าวว่า "เราไม่มีหน้าที่จ่าย" กองทุนพัฒนากีฬากล่าวว่า "เราจ่ายเฉพาะทีมชาติ" กกท.กล่าวว่า "เราไม่มีงบสำหรับเรื่องนี้" ระหว่างที่หน่วยงานโยนลูกปิงปองกัน นักกีฬาก็ต้องสำรองจ่ายจากกระเป๋าตัวเอง นี่คือ "Negative Externality" ผลกระทบด้านลบที่ตกไปอยู่กับคนที่ไม่ได้ก่อปัญหา
ทางออกที่แท้จริงต้องเริ่มจากการยอมรับว่าการจัดซีเกมส์ไม่ใช่ "ค่าใช้จ่าย" แต่เป็น "การลงทุน" ที่ควรมองผลตอบแทนในหลายมิติ ทั้งมิติ Soft Power ในการสร้างภาพลักษณ์ประเทศ มิติการท่องเที่ยวจากนักกีฬาเจ้าหน้าที่นักข่าวหลายหมื่นคนที่ใช้จ่ายในประเทศ มิติโครงสร้างพื้นฐานจากสนามกีฬาที่ยกระดับแล้วใช้ประโยชน์ต่อได้ และมิติความภาคภูมิใจของประชาชนที่ไม่สามารถคำนวณเป็นตัวเลขแต่สำคัญมาก ข้อเสนอแรกคือจัดตั้ง "กองทุนจัดการแข่งขัน" แยกอิสระจากงบประจำปี สะสมได้ไม่ต้องคืนเงบปีต่อปี สามารถเบิกจ่ายล่วงหน้าได้ 3-4 ปี เพื่อแก้ปัญหาการขาดสภาพคล่องทางการเงินที่เป็นรากเหง้าของความล้มเหลว
ประการที่สองต้องยกเลิกระบบ "สามก๊ก" และสร้าง "Superboard กีฬาแห่งชาติ" ตามแบบ UK Sport ของอังกฤษหรือ Sport Singapore ที่มีคณะกรรมการเดียวรับผิดชอบทั้งหมด โครงสร้างที่เสนอควรมีวาระดำรงตำแหน่ง 5-7 ปีข้ามรัฐบาล มีนายกรัฐมนตรีหรือรองนายกรัฐมนตรีเป็นประธาน กรรมการประกอบด้วยผู้ทรงคุณวุฒิจากภาคเอกชนและนักกีฬาอาชีพ มีอำนาจอนุมัติงบประมาณโดยตรง แต่งตั้งผู้บริหารระดับสูง และสั่งการข้ามกระทรวงได้ ข้อดีของโครงสร้างนี้คือความต่อเนื่อง (Continuity) ความคล่องตัว (Agility) และความรับผิดชอบที่ชัดเจน (Clear Accountability) ซึ่งเป็นสิ่งที่ระบบปัจจุบันขาดหายไปทั้งหมด
ประการที่สามต้องปฏิรูประเบียบจัดซื้อจัดจ้างเพื่อปลดล็อกความคิดสร้างสรรค์ ปัญหาใหญ่ของการทำงานอีเวนต์คือระเบียบพัสดุที่ออกแบบมาสำหรับ "ซื้อโต๊ะเก้าอี้" ไม่ใช่ "จ้างทำงานศิลปะ" ผลที่เกิดขึ้นจริงคือการประกวดราคา "ราคาต่ำสุด" ได้ผู้รับจ้างที่ไม่มีคุณภาพ การอนุมัติล่าช้าหลายเดือนเพราะต้องผ่าน "ทบวงมหาราช" หลายชั้น และไม่สามารถจ้างผู้เชี่ยวชาญต่างชาติได้อย่างคล่องตัว ข้อเสนอคือแก้ไข พ.ร.บ. จัดซื้อจัดจ้างให้มีบทยกเว้นสำหรับงานสร้างสรรค์ งานอีเวนต์ระดับนานาชาติ และงานที่ต้องการผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทาง ใช้หลัก "Quality-Based Selection" แทนการประมูลราคา โดยมีกรรมการผู้ทรงคุณวุฒิจากภาคเอกชนร่วมตัดสิน
สุดท้ายต้องสร้างระบบ "Knowledge Management" และ "Crisis Simulation" เพื่อแก้ปัญหา Institutional Memory Loss การสูญเสียความรู้องค์กรเมื่อเปลี่ยนผู้บริหาร ต้องมีระบบบันทึกบทเรียนที่บันทึกทุกปัญหาและวิธีแก้ไขอย่างละเอียด มีทีมถ่ายทอดความรู้ที่มีหน้าที่ brief ผู้บริหารชุดใหม่ภายใน 7 วัน และมีการซ้อมวิกฤตจำลองสถานการณ์ฉุกเฉินทุกรูปแบบ ตั้งแต่ไฟดับน้ำท่วมไปจนถึงผู้เข้าชมล้นสนาม เรียนรู้จากโอลิมปิกลอนดอน 2012 ที่มีการซ้อมวิกฤต 22 สถานการณ์รวมถึงการโจมตีของผู้ก่อการร้ายและระบบขนส่งสาธารณะล่ม
บทเรียนที่สำคัญที่สุดอาจมาจากโอลิมปิกโตเกียว 2020 ที่เลื่อนเป็น 2021 ซึ่งเจอปัญหาหนักกว่าไทยหลายเท่า งบประมาณบานปลาย 3 เท่า ต้องเลื่อนเพราะโควิด และไม่มีผู้ชมเข้าชมสด แต่ญี่ปุ่นกลับมาได้ด้วยความโปร่งใสที่ยอมรับปัญหาทุกอย่างไม่ปิดบัง ยึดมั่นในมาตรฐานสูงสุดแม้ไม่มีผู้ชมแต่คุณภาพการถ่ายทอดสดระดับโลก และทิ้งมรดกด้านเทคโนโลยีให้ประเทศ การยอมรับความผิดพลาดและแก้ไขอย่างจริงจังน่าเคารพกว่าการหาข้ออ้างและโทษผู้อื่น
ซีเกมส์ 2025 อาจจะจบลงในไม่กี่สัปดาห์ แต่ "ตำหนิ" ที่ติดอยู่บนโครงสร้างการบริหารกีฬาไทยจะไม่หายไปเองถ้าเราไม่ผ่าตัด ข้อเสนอทั้งหมดที่นำเสนอไม่ได้เป็นเพียง "ความคิดเห็น" แต่เป็นแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดจากหลายประเทศที่ประสบความสำเร็จ ทั้งความต่อเนื่องจาก Sport Singapore ความโปร่งใสจาก UK Sport ความยืดหยุ่นจาก Sport Australia และการลงทุนระยะยาวจากกัมพูชาแม้เราจะไม่ชอบยอมรับ สิ่งที่ไทยต้องการไม่ใช่ "เงิน" มากกว่าหรือ "ผู้นำ" ดีกว่า แต่เป็น "ความกล้าที่จะเปลี่ยนแปลง" โครงสร้างที่เก่าชรา เพราะในโลกที่ทุกอย่างเปลี่ยนไปอย่างรวดเร็ว ผู้ที่ไม่เปลี่ยนตัวเองจะถูกโลกเปลี่ยนให้ และถ้าเราไม่อยากให้ซีเกมส์ 2025 กลายเป็น Case Study ในตำราบริหารรัฐกิจในหัวข้อ "How NOT to Manage a Mega Event" ก็ถึงเวลาแล้วที่เราต้องหยุดแสร้งว่าไม่มีอะไรผิดพลาดและเริ่มซ่อมแซมอย่างจริงจัง เพราะสนามกีฬาที่ยังไม่เสร็จจะสร้างใหม่ได้ แต่ความศรัทธาของประชาชนที่หมดไปจะสร้างขึ้นมาใหม่ได้ยากกว่ามาก
ความคิดเห็น
แสดงความคิดเห็น